Lekcije maloprodajnog lidera iz jugoistočne Europe
U današnji fokus stavljamo perspektivu i bogato iskustvo našeg Izvršnog direktora, Krešimira Matišića, odgovornog za vođenje trading tima koji djeluje u pet zamalja - Hrvatskoj, Sloveniji, Srbiji, Bosni i Hercegovini te Crnoj Gori te obuhvaća kolege u dobi od ranih 20-ih do kasnih 50-ih godina. Svakodnevno posreduje između 25-godišnjeg digitalnog urođenika željnog „razbijanja ustaljenih pravila“ i 55-godišnjeg veterana u industriji koji je „već sve vidio“. Uravnotežiti ove perspektive donosi i uzbuđenje i zahtjevne izazove. Stalnu borbu predstavlja način kako uskladiti opreznu mudrost starijih, konzervativnih profesionalaca koji se oslanjaju na prošle uspjehe s hrabrom energijom mlađih zaposlenika koji ponekad precjenjuju svoju spremnost ili jednostavno oponašaju ono što je funkcioniralo u neposrednoj prošlosti. Ovo je voditeljska zagonetka s kojom se naš Izvršni direktor suočava svakodnevno i koja se dodatno zakomplicira kulturnim razlikama na pet različitih tržišta. Osvrćući se na svoja stvarna iskustva u vođenju takvih višegeneracijskih i multikulturnih timova u maloprodaji, upravljanju kategorijama i nabavi, Matišić dijeli strategije koje su pomogle pretvoriti potencijalni generacijski sukob u izvor snage.
Generacijske razlike u maloprodajnim timovima
Vođenje multigeneracijskog tima znači suočavanje s različitim načinima razmišljanja oblikovanima dobi i iskustvom. Krešimir je primijetio da iskusni nabavljači i voditelji kategorija često vjeruju u „provjerene“ metode koje su donosile uspjeh prije 20 godina – ponekad do te mjere da odbijaju neprovjerene ideje. Njihova suzdržanost nije bez razloga: u maloprodaji, pogrešna odluka o asortimanu proizvoda ili ugovoru s dobavljačem može narušiti profitabilnost tijekom nekoliko mjeseci. Takvi veterani obično preferiraju pažljivu analizu i postepene promjene umjesto odvažnih poteza. S druge strane, mnogi mlađi članovi njegova tima – nedavno diplomirani ili stručnjaci na početku karijere – odišu samopouzdanjem i donose nove ideje. Neki od njih brzo predlažu radikalne promjene ili usvajaju najnovije tehnološke trendove, ponekad podcjenjujući složenost provedbe. Drugi pak jednostavno preuzimaju stare prakse, misleći da je to ispravan način rada, a da pritom ne uviđaju koliko su se kontekst i ponašanje potrošača promijenili. Rezultat toga može biti određena napetost: iskusniji kadar doživljava mlađe kao previše samouvjerene ili neiskusne, dok mlađi kolege vide starije kao tvrdoglave ili zastarjele.
Konkretan uvid: Tijekom prvog razdoblja svoje funkcije, Krešimir se prisjeća planerskog sastanka na kojem je iskusni voditelj kategorije iz Slovenije detaljno branio asortiman za sljedeću godinu temeljen na najprodavanijim proizvodima iz prošlog desetljeća, dok je mlada specijalistica iz Srbije strastveno zagovarala isprobavanje nišnih organskih proizvoda koji su tada bili u trendu na društvenim mrežama. Napetost je bila očita – nitko zapravo nije bio u krivu. Stariji kolega oslanjao se na podatke iz prošlosti i iskustvom stečenu intuiciju, dok je mlađa kolegica donosila uvide o kupcima iz novih kanala.
Ovaj sukob perspektiva istaknuo je jednu važnu istinu: ako se generacijske razlike ne usklade, mogu usporiti donošenje odluka i ugušiti inovaciju. No, ako se njima učinkovito upravlja, mogu postati snažan pokretač rasta.
Upravljanje različitim kulturama i načinima razmišljanja među regijama
Uz generacijsku raznolikost, dodatnu dimenziju raznolikosti unosi i činjenica da tim djeluje na području pet zemalja. Čak i unutar relativno kompaktne regije jugoistočne Europe, poslovna kultura svake zemlje ima svoje nijanse. Na primjer, Krešimir je primijetio da su timovi u Hrvatskoj i Sloveniji skloniji izravnijem i strukturiranijem pristupu, dok se u Bosni i Crnoj Gori osobni odnosi i izgradnja povjerenja često postavljaju ispred poslovnih ciljeva. Prema Matišićevu iskustvu, stručnjaci u Srbiji predstavljaju kombinaciju oba pristupa – izravni su, ali ujedno pridaju veliku važnost međuljudskom odnosu i povjerenju. Nijedna od tih razlika nije bolja ni lošija – one su jednostavno različite perspektive kroz koje ljudi gledaju na posao, rizik i suradnju.
Kao lider, naučio je (ponekad i na teži način) da motivacijska strategija ili pristup upravljanju promjenama koji djeluje u jednoj zemlji može potpuno podbaciti u drugoj. Primjerice, javno isticanje individualnih postignuća dalo je izvrsne rezultate u jednom uredu, dok je u drugom izazvalo nelagodu zbog naglašene skromnosti, gdje je timski uspjeh imao veću težinu. Te kulturne nijanse, u kombinaciji s osobnim razlikama u načinu razmišljanja, značile su da nije mogao primijeniti univerzalni stil vođenja. Morao je postati učenik kultura svog tima – aktivno slušati, promatrati reakcije ljudi i prilagođavati svoj stil tako da poštuje lokalne norme, a istovremeno zadrži jedinstvenu viziju kompanije. Ključ je bio izbjeći stereotipiziranje i pretjerano udovoljavanje; umjesto toga, fokusirao se na pronalaženje zajedničkih vrijednosti (poput ponosa u služenju kupcima ili želje za profesionalnim razvojem) koje nadilaze dob i nacionalnost, koristeći ih kao svoju Sjevernjaču u usklađivanju tima.
Poticanje kulture kontinuiranog učenja
Jedan od ključnih trenutaka u prevladavanju generacijskog jaza bilo je usmjeravanje kulture tvrtke prema kontinuiranom učenju. Krešimir često naglašava svom timu da u maloprodaji – osobito danas – nitko nikada ne “dostigne vrhunac” u znanju. Tržište je previše dinamično: ponašanje potrošača se brzo mijenja, tehnologija remeti lance opskrbe, a konkurencija se neprestano prilagođava i reinventira. Stoga, bez obzira jeste li 30-godišnji veteran ili novozaposleni, biti znatiželjan i prilagodljiv nije opcija, već nužnost za opstanak.
Za iskusnije zaposlenike to je značilo nježno ih poticati da ostanu znatiželjni i prilagodljivi unatoč svom bogatom iskustvu. Matišić je počeo pozivati neke od starijih menadžera da vode “lov na trendove” – na primjer, zadužujući ih da istraže nove vrste robe ili inovativne prakse održivosti te svoje nalaze podijele s timom. Isprva je bilo oklijevanja (“Zašto bih trebao učiti o TikTok trendovima? Moj posao je nabava!”). No, predstavljanje tog zadatka kao iskorištavanje njihove stručnosti za procjenu novih ideja pomoglo je da ih se motivira. Počeli su pristupati novim trendovima ne kao prijetnji starom načinu rada, nego kao dodatnim alatima koje mogu savladati. Matišić je primijetio kako su se neki skeptici s vremenom pretvorili u zagovornike promjena - jedan stariji menadžer nabave u Crnoj Gori čak je postao pokretač projekta analitike podataka nakon što je sudjelovao na industrijskom seminaru, shvaćajući da mu to može poboljšati točnost prognoza. Poticanje veterana na cjeloživotno učenje ne samo da je unaprijedilo njihove vještine, već je ostatku tima dalo primjer poniznosti i otvorenosti. Time je jasno pokazano da učenje nema dobnih granica.
Za mlađe stručnjake, njegovanje kulture učenja značilo je usmjeravanje njihova entuzijazma u hrabar, ali promišljen rast. Krešimir cijeni što se njegovi mlađi zaposlenici ne boje propitivati ustaljene prakse – upravo takva svježa perspektiva je potrebna u maloprodaji. Ipak, morao ih je i usmjeravati na važnost temeljitosti i strpljenja. Uveli su jednostavnu praksu: prije nego što se da zeleno svjetlo za ambicioznu novu ideju mladog menadžera kategorije (na primjer, potpuno novu liniju proizvoda ili rizičnu promotivnu strategiju), traži se da pripremi studiju slučaja. Mora istražiti izvedivost, predvidjeti izazove te se često konzultirati s iskusnijim kolegom kao partnerom za savjetovanje. To ne sputava njihovu hrabrost, već ih uči da podrže odvažne poteze čvrstom analizom.
Poticanjem iskusnijih da ostanu agilni učenici, a mlađih da budu promišljeno hrabri, Matišić je počeo graditi zajednički prostor – zajednički način razmišljanja u kojem je svatko istovremeno i učitelj i učenik. Takav pristup postavio je temelje za strukturiranija rješenja koja povezuju generacijske i regionalne razlike.
Premošćivanje jaza: učinkovite voditeljske strategije
Njegovanje ispravnog načina razmišljanja bio je prvi korak; Krešimir je također prepoznao potrebu za konkretnim strukturama koje bi omogućile njihovom multigeneracijskom i multinacionalnom timu međusobno učenje. S vremenom su proveli niz inicijativa kako bi raznolikost unutar tima pretvorili u stratešku prednost:
Mentorski program (dvosmjerno učenje): Matišić je inzistirao na uspostavi formalnog mentorskog programa koji bi spojio iskusne stručnjake s mlađim talentima kroz redovita individualna mentoriranja. Cilj nije bio jednosmjerna edukacija, već razmjena znanja u oba smjera: iskusni djelatnici prenose stručna znanja i institucionalnu mudrost, dok mlađi zaposlenici unose svježe ideje i propituju postojeće prakse. Ovakvo međugeneracijsko učenje dugoročno donosi rezultate – stariji kolege dijele operativne uvide, dok mlađi donose nove perspektive i unapređuju radne procese, čime se potiče međusobno poštovanje.
Obrnuto mentorstvo: U svojevrsnom zaokretu u odnosu na tradicionalne mentorske odnose, Krešimir je pokrenuo i inicijativu obrnutog mentorstva – mlađi zaposlenici mentoriraju starije rukovoditelje u temama poput digitalnih alata, trendova na društvenim mrežama i novih obrazaca ponašanja potrošača. Ideja je isprva izazvala određenu skepsu („Što zaposlenik može novo naučiti direktora?“), no ubrzo se pokazala iznimno vrijednom. Takve su se sesije pokazale kao otkriće za starije zaposlenike. Obrnuto mentorstvo preokreće ustaljenu dinamiku – mlađi djelatnik dijeli svoju stručnost u novim područjima s iskusnijim kolegom kojemu su ta područja manje poznata. Kada se provodi na ispravan način, ono se pokazuje „iznimno učinkovitim u razvoju talenata i izgradnji mostova između generacija“. Iskusni rukovoditelji ne samo da su stekli nova znanja, već su se osjećali cijenjenima zbog pokazane otvorenosti i spremnosti na učenje, što ih je učinilo pristupačnijima. Istodobno, mlađi mentori bili su ponosni na svoj doprinos i stekli su dublje razumijevanje šireg poslovanja kroz poučavanje drugih. Time su se obje strane dodatno povezale – stariji su shvatili da mlađi nisu samo „nestrpljivi i samouvjereni", dok su mlađi uvidjeli da su i stariji spremni učiti i prilagoditi se.
Agilni, međugeneracijski projektni timovi: Krešimir je počeo namjerno kombinirati dobne skupine pri formiranju projektnih timova i radnih skupina. Bilo da je riječ o timu koji je radio na reformi sustava upravljanja kategorijama ili skupini za poboljšanje uvjeta dobavljača, svaki je tim sadržavao spoj iskustva i novog talenta. Takvi agilni timovi postali su svojevrsni presjek raznolikosti organizacije – specijalist nabave iz Hrvatske s 25 godina iskustva mogao je surađivati s novo zaposlenim stručnjakom za podatkovnu analitiku iz Crne Gore. U početku je to zahtijevalo prilagodbu na različite stilove rada i jezične specifičnosti, no uz određenu facilitaciju, rezultati su bili izvrsni. Jedan takav tim u Sloveniji, kojem je povjerena revitalizacija kategorije neprehrambenih proizvoda, osmislio je rješenje koje je nadmašilo očekivanja: stariji članovi razvili su realističan vremenski plan i strategiju upravljanja rizicima, dok su mlađi članovi uveli inovativan pristup pronalaska dobavljača putem društvenih mreža. Kombinacija je dovela do snažnijeg rješenja nego što bi ijedna skupina mogla postići samostalno. Ovo potvrđuju i šira istraživanja – tvrtke s većom dobnom raznolikošću u timovima pokazuju znatno višu razinu inovativnosti (jedno istraživanje govori o 23 % većoj inovativnosti). U njihovu je slučaju upravo ovakav spoj generacija postao motor inovacija. Jednako važno, izgradilo se međusobno povjerenje – nema boljeg povezivanja među kolegama od zajedničkog rješavanja izazovnog zadatka, bez obzira na godine.
- Radionice usmjerene na razvoj načina razmišljanja i međufunkcionalne edukacije: Kako bi dodatno razbio organizacijske barijere, Matišić planira ulagati u periodične radionice koje okupljaju čitav tim – iz svih zemalja i svih generacija, ponekad uživo, a ponekad virtualno. U takvim susretima, specijalist nabave iz Srbije može podijeliti kako je odgovorio na veliku promjenu na tržištu, dok bi mladi analitičar iz Hrvatske mogao održati demonstraciju novog alata za analizu tržišnih podataka. U planu su i međufunkcionalne edukacije, primjerice kada odjel nabave podučava osnove pregovaranja mlađe marketinške stručnjake, a digitalni tim starijim prodajnim djelatnicima pruža uvod u analitiku e-trgovine. Ove radionice potiču empatiju – stariji uviđaju da je prilagodba mentaliteta i usvajanje novih alata izazovna za sve, ne samo za "stare pse", dok mlađi shvaćaju da i rutinski procesi poput nabave imaju složenost koju prije nisu primjećivali. Krajnji rezultat je dublje međusobno razumijevanje uloga i izazova. Osim toga, ovakva kolektivna iskustva učenja jačaju osjećaj zajedništva i zajedničkog rasta, umjesto podjela po dobi ili zemlji. (Dodatna vrijednost: radionice su zabavne! Posebno je inspirativno vidjeti pedesetogodišnjaka i dvadesetpetogodišnjaka kako se smiju dok zajedno rješavaju poslovni slučaj.)
Iskustvo + inovacija: Višekanalna stvarnost
Maloprodajni svijet brzo se mijenja - danas kupci tijekom kupovine neprimjetno prelaze između fizičkih trgovina, mobilnih aplikacija, internetskih stranica i društvenih mreža. Ova suvremena višekanalna stvarnost znači da su našem poslovanju podjednako potrebni i stabilno iskustvo i neustrašiva inovacija. Krešimir često promatra svoj multigeneracijski tim kao dvostruki motor: jedan motor pokreće iskustvo, povijesno znanje i intuicija stečena kroz godine uspona i padova u maloprodaji; drugi motor pokreće digitalna snalažljivost, svježe ideje i energija mlađe generacije koja se pita: “Zašto ne?”. Ako jedan motor zastane, gubi se zamah, ali kad oba rade sinkronizirano, gotovo su nezaustavljivi.
Zaključak: Promišljanja lidera posvećenog učenju
Snalaženje u labirintu generacijskih i kulturnih razlika unutar velikog, disperziranog maloprodajnog tima jedno je od najvećih, ali i najvrjednijih izazova u Krešimirovoj karijeri. Imao je trenutke frustracije – primjerice kada je briljantna mlada zaposlenica gotovo dala otkaz iz dosade jer joj u početku nisu dali dovoljno prostora za inovacije, ili kada je iskusni menadžer odbacio izvrsnu ideju refleksnom rečenicom: „Pokušali smo to prije deset godina – nije uspjelo.” No, svjedočio je i trenucima koji su sve to učinili vrijednim truda: međugeneracijska kreativna radionica koja je riješila problem s kojim su se borili mjesecima, ili ležeran razgovor uz kavu kada je stariji nabavljač priznao svom dvadesetogodišnjem suradniku: „Učim jednako puno od tebe koliko i ti od mene.”
Ako je išta naučio, Krešimir ističe da je vodstvo u multigeneracijskom i multikulturalnom kontekstu manje stvar provođenja dosljednosti, a više stvar omogućavanja komplementarnosti. Dirigent ne traži od svih instrumenata da sviraju iste note, već osigurava da različiti instrumenti sviraju u skladu. Slično tome, njegova je uloga evoluirala u onu organizatora: stvaranje okruženja u kojem se svaki član tima, bez obzira na dob ili lokaciju, bilo da dolazi iz Zagreba, Ljubljane ili Beograda, osjeća saslušano i osnaženo da doprinese svojim jedinstvenim snagama zajedničkim ciljevima. To zahtijeva empatiju, puno komunikacije i spremnost da povremeno prepusti vođenje onima koji imaju stručnost u određenom području.
U praktičnom smislu, njegovanje takve harmonije znači nikada ne upasti u zonu komfora. Kao lider, Matišić je svjestan da i sam mora stalno učiti – o novim tehnologijama od mlađih kolega, o kulturnim nijansama u svakom tržištu te o novim pristupima upravljanju kako bi tim ostao angažiran. Također, riječ je o povjerenju: povjerenju da davanje ljudima autonomije i glasa, čak i ako pristupaju stvarima drugačije, vodi do boljih rezultata. Danas s ponosom ističe da njegov tim nije jedinstven blok. Istina, teže je voditi grupu koja obuhvaća četiri generacije i pet nacionalnih kultura, ali zato je i znatno bogatija. Njihova raznolikost iskustava i razmišljanja postala je konkurentska prednost.
Na kraju, izazov usklađivanja „stare garde” i nove generacije kroz različite kulture učinio je Krešimira promišljenijim i prilagodljivijim liderom. Taj izazov još nije u potpunosti riješen, riječ je o putovanju, a ne odredištu, no danas su daleko ispred mjesta na kojem su započeli. Njihova priča potvrđuje da se uz pravu kulturu i liderske prakse, „generacijski jaz” može pretvoriti u „generacijsku sinergiju”. Suvremena maloprodaja ne traži ništa manje, a kako Krešimir nastavlja ovo putovanje, raduje se vidjeti što će ga još njegov multigeneracijski tim naučiti, jer ako je jednu stvar sigurno naučio, onda je to da su veliki lideri istovremeno i veliki učenici.
